مدیران ارشد فن آوری اطلاعات در نقش یکپارچه کننده

مدیران ارشد فن آوری اطلاعات در نقش یکپارچه کننده

یک نقش جدید برای فن آوری اطلاعات

نویسندگان:  Khalid Kark & Peter Vanderslice                    زمان انتشار: Jan 29, 2015

تغییرات فناوری، روش های کسب و کار را متحول نموده و مدل های جدیدی بنا می نهد. در این شرایط نقش مدیران ارشد فناوری اطلاعات در سازمان ها با ماموریت یکپارچه سازی و هماهنگ کنندگی در هسته اصلی آن، پر رنگ تر خواهد شد. این مدیران می بایست در حالی که مابین نیازهای آینده سازمان و واقعیت های عملیاتی حال حاضر تعادل برقرار می کنند، فناوری های متحول کننده جدید را برای کسب و کار سازمان به کار گیرند. آنها باید مسئولیت خود را در سطح گسترده کل سازمان بدانند و مراقب باشند کار در حوزه های مهمی مانند تجزیه و تحلیل داده ها، دیجیتال سازی فرآیندها و فن آوری های مبتنی بر رایانش ابری موجب آسیب به دارائی های موازی، متقابل یا آسیب پذیر موجود در واحدها و مراکز عملیات دیگر سازمان نشود. در چنین چشم اندازی از فرصت ها و چالش های در حال تغییر، مدیران ارشد فن آوری نه تنها به عنوان عنصر واسط بلکه می بایست در نقش عامل اصلی آغاز کننده تحول عمل نمایند؛ تحولاتی که مبتنی بر فن آوری بوده و مستقیما با سایر فرآيندهای سازمانی تداخل دارد. و اگر این مدیران به جلو قدم برندارند چه؟ فناوری های نوین به طور روزافزون در قالب محصولات آماده مهیا می شوند و مدیران دیگر، آينده شرکت را بر اساس محصولات فن آوری ارائه شده از خارج از سازمان رقم زده و آنها خود را در نقش "پشتیبانی کننده و تامین کننده" این فن آوری ها خواهند یافت.

امروزه دیگر برای بسیاری از سازمان ها، تدوین استراتژی کسب و کار بدون در نظر گرفتن نقش حیاتی ابزارهای فن آوری دشوار و حتی ناممکن است. در حقیقت، آینده ی بسیاری از صنایع با فن آوری های در حال ظهور و مدل های عملیاتی و کسب و کار موجود در ارتباط نزدیک است. حتی سایر عوامل تغییر در سطح کلان مانند جهانی شدن، انتظارات جدید تعامل با مشتری و رعایت الزامات مراجع قانونی هم به فن آوری وابسته شده اند.

بنابراین، مدیران ارشد فن آوری می توانند، با کمک در شناسایی و به کارگیری فن آوری های نوظهور برای کسب و کار، به عنوان رابط اصلی مابین استراتزی کسب و کار و برنامه ی کاری فن آوری اطلاعات نقش آفرینی کنند. مدیران فن آوری اطلاعات راه درست تغییر شکل فرآيندها و تحول کسب و کار را بدون اینکه فاکتورهای مهمی مانند تسلط بر وضعیت، امکان پذیربودن کار، درک پیچیدگی و تحلیل ریسک مغفول بمانند ارائه می کنند و به همین دلیل مناسب ترین عامل برای بالانس کردن واقعیت موجود و تصویر آينده خواهند بود.

ولی آیا این مدیران، آماده هستند؟ طبق گزارش سرویس تحلیل کسب و کار دانشگاه هاروارد" 57 درصد رهبران چه در حوزه فن آوری و چه در حوزه کسب و کار، فن آوری اطلاعات را به عنوان یک سرمایه گذاری که نوآوری و رشد را همراه می کند می شناسند". اما طبق گزارش گارتنر " در حال حاضر، 51 درصد از مدیران واحدهای فن آوری در سازمان ها توافق دارند که سیل فرصت های دیجیتال، موفقیت های کسب و کار و اعتبار واحد فن آوری اطلاعات سازمانشان را تهدید می کند. به علاوه 42 درصد از این مدیران معتقدند ساختار واحد فن آوری اطلاعات کنونی آنها، فاقد مهارت های کلیدی و توانایی های لازم برای پاسخ به چشم انداز کسب و کار های پیچیده دیجیتال است."

برای آنکه مدیران ارشد فن آوری اطلاعات بتوانند به رهبران موثری در کسب و کار تبدیل شوند، می بایست در سه حوزه قابلیت و توانایی خود را ایجاد نموده و افزایش دهند. ابتدا، آنها باید ساختار داخلی واحد فن آوری تحت مدیریت خود را نظم دهند، دوم، باید پیشرفت های علمی و توسعه فناوری را برای ایجاد نوآوری به کار گیرند و  و آخر اینکه لازم است نقش خود را نه در  قالب تمرکز روی مدیریت فن آوری اطلاعات، بلکه بیشتر در  تمرکز روی استراتژی کسب و کار ببینند.

در اغلب موارد، ایجاد و تقویت چنین قابلیت هایی آسان نخواهد بود. در حقیقت، به وجود آوردن این قابلیت ها نیازمند تلاش برای تغییرات بنیادین در ساختار سازمان و در دیدگاه ها و توانایی ها می باشد. رویکردهای زیر به مدیران ارشد فن آوری برای غلبه بر مقاومت های سیاسی و اینرسی سازمانی در این مسیر کمک می کند:

·     کار کردن مانند یک سرمایه گزار جسور. با نگاهی به نحوه کار در سرمایه گذاری جسورانه و به کارگیر روش های مدیریت سرمایه در نظارت بر تراز فن آوری اطلاعات و سرمایه گذاری انجام شده در آن، مدیران ارشد فن آوری می توانند به سازمان خود نگرش بهتری در ارزیابی حوزه های تمرکز فن آوری اطلاعات، ریسک های آن و ارزشی که ایجاد می کند بدهند. اینکار ضمنا به این مدیران برای تهیه چک لیست ها و فرم های ارزیابی لازم برای هدایت داخلی واحد خود کمک می کند.

·     ایجاد وضوح بیشتر در ترازنامه فن آوری اطلاعات. تراز نامه فن آوری  اطلاعات شامل برنامه ها، پروژه ها، نرم افزار و سخت افزار، داد ه ها(داخلی و یا خارجی، داده های بزرگ و یا هر چیز دیگر)، قرارداد ها، فروشندگان، پیمانکاران و همکاران می شود. این ترازنامه هم چنین می تواند شامل سرمایه های به القوه، ساختار سازمان، استعداد ها، فرآیند ها و ابزار ها برای اداره کردن کسب و کار فن آوری اطلاعات باشد. اساس و پایه ی دستور کار مدیران ارشد فناوری افزایش وضوح در دارایی ها، هزینه ها، تخصیص منابع، بازگشت سرمایه مورد انتظار، ریسک ها، وابستگی ها و فراهم شدن درک اینکه چگونه آنها با اولویت های استراتژیک تنظیم می شوند می باشد.

·     سازماندهی دارایی ها برای اداره کردن اولویت های کسب و کار. فرآيند های مرکزی فن آوری اطلاعات تا چه حد نیاز های کسب و کار روزانه را پشتیبانی می کند؟ نگهداری، پشیبانی عملیات و ایجاد زیر ساخت قابل اعتماد می تواند اعتبار مدیران ارشد فن آوری اطلاعات را افزایش داده و زمینه ارتقا ماموریتشان را فراهم نماید. و بر عکس، سرویس  نامناسب و نیازمندی های برآورده نشده ی کسب و کار، می تواند شتاب مدیران فن آوری را محدود کند. بنابراین بسیار مهم است تا موضوعات داغی که مشتریان با آنها روبه رو هستند را درک و معیار ها و کار های فن آوری اطلاعات را بر اساس آنها سازماندهی کرد. این موضوع نیز اهمیت دارد که یک ارتباط روشن بین ترازنامه فن آوری اطلاعات، چالش های عملیاتی امروزی و اهداف استراتژیک آتی به زبانی که هر کسی بتواند درک کند ایجاد نمائیم. کیم استیونسون مدیر ارشد فن آوری اطلاعات شرکت اینتل، می گوید" ابتدا، به دنبال اجرای عالی عملیات و پشتیبانی خدمات فن آوری اطلاعات در سازمان باشید، اگر این کار را به خوبی انجام دهید، این حق را برای همکاری با متولیان اصلی کسب و کار در سازمان به دست می آورید، و به سازمانتان چیزی را می دهید که واقعا نیاز دارد نه آنچه که درخواست می کند. در این زمینه قابلیت ها و توانایی خود را بالا ببرید، انتقال کسب و کار را شکل دهی کنید و تنها به اینکه مجری بخشی از برنامه کاری باشید اکتفا نکنید."

·     تمرکز بر روی انعطاف پذیری و سرعت. هر کسب و کاری نیاز به چابکی دارد، نه فقط در راه توسعه و ایجاد نرم افزار بلکه با ساز و کارهائی با پاسخ دهی سریعتر و انطباق بیشتر در ارائه ایده، برنامه ریزی، تامین و مدیریت فن آوری اطلاعات. برای برطرف کردن این نیاز، مدیران فن آوری اطلاعات می توانند بخشی از مصارف فن آوری اطلاعات را به سمت ارتقا تجربه و نوآوری هدایت کنند و این مصارف را خارج از بودجه بندی سالیانه یا چرخه سه ماهه برنامه ریزی مدیریت کنند. مسئولین اصلی کسب و کار در سازمان که یعنی واحدهائی که به عنوان متولی ارائه محصول و خدمات فعالیت می کنند، باید در اجرای پروژه دخیل شوند تا یکپارچه سازی بین اهداف کسب و کار و اولویت های فن آوری اطلاعات تضمین شود. چابکی در فن آوری اطلاعات، همچنین از طریق ایجاد مجموعه ی یکپارچه از قوانین و نظام کاری به عنوان پلی برای پر کردن شکاف بین ایجاد و اجرا فراهم می شود.

راهکار های سرمایه گذاری جسورانه – با ایجاد یک دید جامع بر ترازنامه فن آوری اطلاعات، فراهم کردن زبان مشترک و قابل فهم در سازمان و ایجاد تعهد نزدیک در اجرای چابک ماموریت جدید - می تواند علت اساسی و پایه ای برای این باشد که مدیران ارشد فن آوری اطلاعات به مدیران ارشد یکپارچه سازی ارتقا یابند. این لازمه ی رشد سریع چشم انداز فن آوری در هر سازمان است.

به کار گرفتن فن آوری های نوظهور و راه کارهای علمی در راستای رشد نوآوری در سازمان

یکی از اساسی ترین وظیفه ها در یکپارچه سازی و تکمیل کارها، برقراری ارتباط مابین واقعیت های امروز سازمان با توانائی های بالقوه آينده است. پیشرفت های نوین تنها در عرصه فناوری اتفاق نمی افتد، بله در حوزه علوم نیز باید مورد توجه قرار گیرند: به عنوان نمونه روش های جدید ناشی از پیشرفت های علمی مانند تهیه مواد اولیه، پزشکی، فرآيندهای تولید و ... . تغییر در حوزه های مختلف علوم و فناوری تاثیر مستقیم در روش های کسب و کار، جوامع و دولت ها می گذارد که می بایست مورد توجه قرار گیرد. به همین دلیل موارد زیر توصیه می گردد.

 مکانیزم هائی سنجیده برای کاوش مداوم و آزمایش روش های جدید ایجاد کنید. روندی پایه گذاری کنید که به طور مداوم "چیز"های جدید شناسائی و با پرسیدن سوالاتی نظیر"خوب که چی" دست چین شده و سپس کسب و کار سازمان بر مبنای اینکه "حال باید چه کنیم" هدایت شود. همانطور که پیتر دراکر، بنیان گذار مدیریت نوین، می گوید "نوآوری، کار است" در واقع نوآوری نباید به کشف ایده جدید از سرزمین های بکر محدود شود بلکه باید به صورت یک فرآيند دائمی از شناسائی و استخراج آن برای استفاده در سازمان پیاده سازی گردد.

فرهنگ حمایت از شکست را در سازمان تشویق کنید. چه در حوزه فناوری اطلاعات و چه در حوزه های دیگر، پروژه هائی که بر فناوری های نوپا و با نتایج ثابت نشده شکل می گیرند ماهیتا دارای ریسک هستند. مدیران ارشد فناوری اطلاعات باید تیم های توسعه را حمایت و به این تشویق نماید که در حالی که بزرگ فکر می کنند، کوچک شروع نموده و امکان توسعه سریع را داشته باشند. عبارتی که امروزی برای چنین تیم هائی به کار می رود این است که "در شکست خوردن سریع باشید." این بدان معنا نیست که شکست خوردن را امری پذیرفته شده و عادی بدانیم، بلکه بدان معناست که با انجام آزمایش هائی که با معیارهای قابل اندازه گیری طراحی شده اند، یادگیری سریع را از طریق تکرار ممکن کنیم.

برای حل مسائل سخت کاری با دیگران همکاری کنیم. یکی از اهداف یکپارچگی ایجاد اکوسیستم های جدید همکاری برای بهره وری از ایده ها، توانائی های بالقوه و راه کارهای جدید است. ارتباطات موجود با تامین کنندگان و شرکا تجاری یکی از حوزه های خوب در این مورد است. علاوه بر این خوب است که همکاری با نهادهای غیرسنتی مانند شرکت های دانش بنیان، مراکز رشد، نهاد های دانشگاهی و سرمایه گذاران خطر پذیر را در نظر داشته باشیم. سلیم اسماعیل، مدیر اجرائی و بنیان گزار دانشگاه Singularity، موسسات را به تلاش برای توسعه نمائی از طریق "به کارگیری دنیای اطرافشان" – با بهره گرفتن از تفکرها، دارائی ها و نهادهای گوناگون - تشویق می نماید.

ایجاد روال هائی برای ارزیابی و به کار گیری فناوری های نوین می تواند یکی از ارزشمندترین یادگارهائی باشد که یک مدیر ارشد فناوری اطلاعات در سازمان به جا می گذارد؛ نهادینه کردن ساختار لازم برای استخراج فرصت از مفاهیم جدید، بررسی و ایجاد سریع الگو از ایده ها و بهینه سازی آن برای بازدهی بیشتر دارائی ها. تنها جنبه ثابت توسعه دائم فناوری، تغییر است. هدف یک مدیر ارشد فناوری اطلاعات باید این باشد که در این آشفتگی، وضوح و تمرکز لازم را با تحقق واقعی امکانات و ایجاد اعتقاد و اعتماد از بستر پتانسل ها ایجاد نماید.  

 مدیر ارشد فناوری اطلاعات در نقش یک راهبر کسب و کار

طی سالهای گذشته شاهد شکل گیری جایگاه های مختلف راهبری در صنایع مختلف بوده ایم، به عنوان نمونه: مدیر ارشد دیجیتال، مدیر ارشد داده، مدیر ارشد توسعه، مدیر ارشد علوم و مدیر ارشد تجزیه و تحلیل. هریک از این نقش ها مستقیما تحت تاثیر فناوری ایجاد شده اند و نه تنها با وظائف مدیران ارشد فناوری اطلاعات بلکه دو به دو نیز با وظائف یکدیگر همپوشانی دارند. وجود این سمت ها نشاندهنده رشد فرصت و وجود نیازهای برآورده نشده است. برآورده نشدن نیازها معمولا به این دلیل است که مدیر ارشد فناوری اطلاعات به خوبی نقش خود را در حرکت های استراتژیک ایفا نکرده است. ممکن است تصمیم برای اینکار وجود داشته باشد ولی این تصمیم به دلیل نبود اعتبار سازمانی لازم عملی نمی شود، کمبود اعتباری که می تواند ناشی از عدم تغییر به موقع نگرش خود شخص یا ارثیه ای از نگرش تاریخی موجود در سازمان به جایگاه مذکور باشد. بنابراین لازم است به صورت فعالانه برای تغییر نگاه و کسب اعتبار لازم تلاش نمود.

به صورت فعالانه با همکاران سازمانی کار کنید تا نگرش آنها به مدیریت ارشد فناوری اطلاعات تغییر نماید. در سازمان هائی که هنوز سمت های ذکر شده شکل نگرفته اند، مدیران ارشد فناوری باید متوجه این باشند که جایگاه آنها تنها انتخاب برای پاسخگوئی به نیازهای پیچیده جدید می باشد. این مدیران باید بدانند فناوری اطلاعات - حتی در صورت نداشتن سابقه خوب در پیشبینی، جلب اعتماد و ارائه خدمات مناسب - باید با سخت کوشی موقعیت خود را ارتقا دهد.

 به عنوان واسط مناسب در ارتباط سازمان با هرنوع موضوع مرتبط با فناوری وارد عمل شوید. در مواردی که سمت های ذکر شده ایجاد شده اند، مدیران ارشد فناوری اطلاعات باید در تعیین هدف ها و نتایج مورد نظر با آنها از نزدیک همکاری نمایند. فناوری اطلاعات نباید به صرف یک تامین کننده دیده شود بلکه باید در نقش یک همکار نزدیک در تحولات سازمان عمل نماید. قلمرو فناروی اطلاعات ماهیتا با فرآيندها، عمکردها و کسب و کار درگیر است. مدیر ارشد فناوری اطلاعات باید با ایفای نقش خود در یکپارچگی به مانند یک چسب متصل کننده در ارتباط محرک های تغییر به یکدیگر عمل نماید. او می تواند ایجاد بسترهای یکپارچه را جایگزین راهکارهای مقطعی و استقرار سرویس را جایگزین نقاط تماس کم دوام نماید و خدمات فناوری اطلاعات را در یکپارچه سازی، ساختاردهی و طراحی شکل دهد. او همچنین تلاش می نماید با در نظر گرفتن جنبه های امنیت، قابلیت اعتماد و توسعه پذیری راه کارهائی کارآ ارائه کند.  

 محور جدید مذاکرات در جلسات هیات مدیره

فرآيندهای دیجیتالی شدن در شرکت ها به موضوع کلیدی جلسات هیات مدیره تبدیل شده و به این واسطه نیازهای جدید فناوری اطلاعات پاسخ داده می شوند. بررسی های اخیر فورستر  نشان می دهد که " 37 درصد شرکت ها، متولی استراتژی دیجیتال سازمان را در سطح مدیریت ارشد قرار می دهند و بیش از 44 درصد آنها به دنبال یک معاون ارشد (SVP) ، معاون اجرایی (EVP) یا نقش مشابه می باشند تا برنامه های دیجیتال را هدایت کنند. به هر حال، کمتر از پنجاه درصد از شرکت ها برنامه جذب مدیر ارشد دیجیتال (CDO) دارند، و این بدان معنی است که اعتبار جایگاه مدیریت دیجیتال سازمان در حد تصدی یک سمت محدود شده است". مدیران ارشد فن آوری اطلاعات می توانند نیاز های دیجیتال جدید شرکت ها را خود برآورده کنند و یا به عنوان اتصال دهنده، ارتباط نقش های دیگر سازمانی را که به فناوری مرتبط می شود یکپارچه سازی کند.




 

مدیر ارشد فن آوری اطلاعات – یکپارچه سازی

 

مدیر ارشد دیجیتال

همکاری در تعریف یک چشم انداز و نقشه راه- فراهم کردن سرویس های داده، امنیتی و یکپارچه سازی و هدایت پایدار به واسطه خدمات دیجیتال

 

مدیر ارشد اجرائی

شکل دادن به استراتژی کسب و کاری که با تکنولوژی آمیخته شده است- مشاوره و اجرا روی قابلیت ها و توانایی های موجود و در حال ظهور

مدیر ارشد داده

برنامه ریزی و اجرای توانایی های جدید و نظارت بر منابع داده ساختاریافته و بدون ساختار داخلی و خارجی و ابزار پیرامونی آنها

 

مدیر ارشد مالی

شکل دهی سرمایه گذاری اولیه، عملیات، تحویل و بودجه ها از لحاظ مدیریت و بازگشت دارایی ها و سرمایه

مدیر ارشد نوآوری

بنا کردن ایده نوآوری مبنی بر تکنولوژی در حالی که منطبق بر " هنر ممکن بودن" به همراه " میسر شدن در واقعیت" باشد.

 

مدیر ارشد عملیات

درک، اولویت بندی و شناخت نقاط  ناکارآمد در تجزیه و تحلیل، عملیات و  فرآیند های کسب و کار- تجهیز برای انجام کارها

مدیر ارشد پشتیبانی مشتریان

تعریف شخصیت مشتری و کشف چگونگی ارتقاع تجارب، به وسیله تکنولوژی های موجود و در حال ظهور

 

مدیر ارشد بازاریابی

همکاری برای پیاده سازی ابزار بازاریابی جدید از طریق شکل گیری معاملات و اطلاعات، تحویلی چابکانه برای راه کار های جدید دیجیتال

رئیس هیات مدیره: ورود مباحث فن آوری به دستور کار هیات مدیره به عنوان یک دارائی استراتژیک برای سودآوری، عملیات بهینه و کارآمد و رشد سازمان.

کلیه حقوق مادی و معنوی این سایت متعلق به شرکت چاووش رایانه سپاهان می باشد.